Fr\u00fcher war alles besser \u2013 immer wieder h\u00f6re ich diesen Satz. Aber was war denn fr\u00fcher? Was war denn \u201cbesser\u201d? Fr\u00fcher, als noch die Silberr\u00fccken dominierten? M\u00e4nner, die sowohl in der Rolle der v\u00e4terlichen Eminenz zu Hause als auch als Dirigenten im Operationssaal oder im lokalen Fussballclub stets die Alles-im-Griff-Mentalit\u00e4t ausstrahlten. Menschen, die die F\u00fchrungskultur von heute als Schw\u00e4che betrachten. War das besser? Mir wird gleich \u00fcbel. Ja, gut, ich war und bin immer progressiv gewesen, liegt wohl in meinen Genen. \u201cIch finde einfach nicht die richtigen Mitarbeitenden\u201c, diesen Satz vernehme ich ab und an. Oder ist es umgekehrt: Finden die richtigen Mitarbeitenden schlicht nicht den Weg zu genau jenen F\u00fchrungspersonen, jenen Unternehmen mit jenen F\u00fchrungskr\u00e4ften, die mir diesen Satz klagen? Geht der Krug zum Brunnen oder der Brunnen zum Krug, oder wie war das schon wieder.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fchrungsgestalten von fr\u00fcher waren aus \u201chartem\u201d Holz geschnitzt, das nach Zigarrettenrauch und Tabacco oder Old Spice Aftershave duftete. Sie waren das, was in klassischen Managementschulen als Alpha-Tier durchging und in Familienratgebern als \u201ekonsequente patriarchalische Instanz\u201c umschrieben wird. Einzelne werden sich an Abendessen in ihrer Kindheit erinnern, bei denen der Vater mit einer einzigen Augenbrauenbewegung unsere pubert\u00e4ren Gepl\u00e4nkel zum Schweigen brachte.<\/p>\n\n\n\n
Aber auch beruflich: Die aus Hartholz geschnitzen Menschen h\u00f6rten nie auf, Alpha Tier zu sein. Auch ich hatte solche Vorgesetzte. Einen sehe ich noch heute vor mir, wie er an einem Montagmorgen das Sitzungszimmer betrat, ohne zu klopfen, den Kaffee abstellte, bevor er \u00fcberhaupt sass, und mit einem einzigen Blick in die Runde das Gespr\u00e4ch der letzten zehn Minuten f\u00fcr beendet erkl\u00e4rte. Autorit\u00e4t, die wie eine zus\u00e4tzliche Schicht Haut funktionierte. Jede Frage von Mitarbeitenden wurde genutzt, Macht und Wissen zu demonstrieren. Jede Unsicherheit als Makel in der Matrix taxiert. Kontrollverlust? Ein Schimpfwort, eigentlich h\u00e4tte man daf\u00fcr den Mund mit Seife ausgewaschen geh\u00f6rt.<\/p>\n\n\n\n
Wer die Verantwortung tr\u00e4gt, weiss, wo es langgeht. Wer f\u00fchrt, muss wissen, was zu tun ist. Der Chef, die Chefin als Leuchtturm! Zur Not auch als Leuchtturmw\u00e4rterIn mit Megaphon, aber stets Lichtquelle und Orientierungspunkt. Kontrollverlust? Undenkbar. F\u00fchrung ohne Durchgriff? Ein Oxymoron.
Doch heute ist es, als h\u00e4tte jemand die Regeln des Spiels neu geschrieben, die Schachfiguren \u00fcber Nacht durch Soft-Pellets ersetzt und das Schachbrett in einen wabbelnden Gummiball verwandelt. Irgendetwas ist in den letzten Jahren gekippt. Gekippt mit einem Ger\u00e4usch, das nicht wie Appollo Creeds Kopf klingt, der durch Rockys Schlag auf den Brettern landet, sondern wie das leise, aber endg\u00fcltige Klicken einer Teslat\u00fcre \u2013 und pl\u00f6tzlich sind Begriffe wie \u201eF\u00fchrung\u201c oder \u201eManagement\u201c nicht mehr das, was sie mal waren.<\/p>\n\n\n\n
Ich erinnere mich noch an die ersten Tage des Rauchverbots, ein Paradigmenwechsel, der sich erst l\u00e4cherlich, dann unaufhaltsam, dann normal anf\u00fchlte. Die Welt der F\u00fchrung, wie sie die Old Spices und Tabaccos noch beherrschten, ist zur n\u00e4chsten rauchfreien Zone geworden: Man kann es versuchen, aber es st\u00f6rt alle, und jeder merkt, dass die Luft jetzt eine andere ist.<\/p>\n\n\n\n
Das Fass, das sich Tropfen f\u00fcr Tropfen gef\u00fcllt hat, ist \u00fcberlaufen. Der Scheidepunkt wurde erreicht. Die Welt wurde nicht bloss digital, sie wurde vor allem fluide, indifferent, widerspr\u00fcchlich, ja sogar ein bisschen surreal. Die simple Linearit\u00e4t der klassischen Anweisungen, das langj\u00e4hrige F\u00fchrungsinstrument Nummer 1, prallt, kaum ausgesprochen, an den n\u00e4chsten disruptiven Wandel. Die Mitarbeitenden? Nicht l\u00e4nger die Getriebenen, nicht die Schafsherde in einer Ecke umkreist vom b\u00f6sen Wolf, sondern selbst Motoren f\u00fcr Ver\u00e4nderung. Und Change funktioniert. Und ich selbst, im Versuch, auf dem Surfbrett die n\u00e4chste Welle zu erwischen, lerne zu akzeptieren, dass Orientierung heute weniger mit F\u00fchrungsanweisung zu tun hat als mit Kompassgef\u00fchl.<\/p>\n\n\n\n
F\u00fchren bedeutet inzwischen, ein Spielfeld zu entwerfen, auf dem sich andere entfalten k\u00f6nnen und d\u00fcrfen. Ich lerne, dass ein gutes Team nicht auf Ansage funktioniert, dass Kontrolle ein veralteter Reflex ist, dass das Einzige, was bleibt, die Unsicherheit ist \u2013 oder, besser verstanden als die Bereitschaft, gemeinsam zu irren und zu lernen.<\/p>\n\n\n\n
Habt ihr eine fr\u00fchere F\u00fchrungsfigur mal gefragt, wie sie zur heutigen F\u00fchrungskultur steht? Zu flachen Hierarchien? Zu Purpose und Duz-Kultur? Zu agilem Arbeiten, das alle als Befreiung, manche als Kontrollverlust erleben? Vielleicht tun die Silber\u00fccken von fr\u00fcher es als moralische Verwahrlosung ab. Vielleicht aber auch nur als das n\u00e4chste Spiel, das man eben ernsthaft gewinnen muss. Aber was muss man gewinnen?<\/p>\n\n\n\n
Was es heute braucht, ist nicht die feste Hand am Steuer, sondern die F\u00e4higkeit, einen Rahmen zu setzen: Rahmenbedingungen, offene Ziele, eine Richtung, aber auch die Erlaubnis, sich auszuprobieren und zu scheitern. Orientierung statt Kontrolle. Vertrauen statt Vorgabe. Und vielleicht am wichtigsten: Die eigene Organisation nicht als Maschine zu begreifen, deren Zahnr\u00e4der ge\u00f6lt und aufeinander abgestimmt werden m\u00fcssen, sondern als etwas Lebendiges, das wachsen will, sich manchmal windet und stolpert, aber eben dadurch Dinge entdeckt, die vorher niemand ahnte.
Ich bemerke, wie sich mein eigenes Vokabular als langj\u00e4hrige F\u00fchrungskraft und heutiger Projektleiter langsam, aber unaufhaltsam verschiebt. Statt \u201cAnsagen\u201d und \u201cKontrolle\u201d fallen immer h\u00e4ufiger Worte wie Richtung, Selbstverantwortung, Agilit\u00e4t. Ich ertappe mich dabei, wie ich Leitplanken setze, nicht Fahrpl\u00e4ne. Das Projektteam soll wissen, wohin wir wollen \u2013 aber der Weg, den wir nehmen, darf und soll \u00fcberraschen. Nicht zu verwechseln mit Blindflug: Ich gebe die Richtung vor, zeichne einen Horizont, doch wie wir die Reise antreten, lasse ich offen. Es ist ein st\u00e4ndiges Austarieren zwischen zu viel und zu wenig F\u00fchrung, zwischen Orientierung und Offenheit.<\/p>\n\n\n\n
Es braucht keine bulligen Management-Parolen, kein Gantt Ged\u00f6nse, kein cholerisches Deadline-Gehabe. Und damit beginnt die eigentliche Herausforderung: Loslassen. Eigenverantwortung nicht predigen, sondern tats\u00e4chlich leben. Ich ertappe mich, wie schwer es f\u00e4llt, die Verantwortung nicht nur zu geben, sondern einzuverlangen. Ich will keine einzelnen Schritte wissen und kommentieren, nicht jede Entscheidung absegnen. Ich will Menschen in meinen Teams, die sich entfalten. Aus zaghaften Ideen sollen Vorhaben werden, die mich in ihrem Tempo und ihrer Wucht umhauen. Das will und verlange ich von meinen Projektteams. Schluss mit dem Orchester, das mit eiserner Hand dirigiert wird \u2013 ich will einer souligen Jazzband lauschen, in der jeder Musiker improvisiert, riskiert und den Groove gemeinsam aushandelt.<\/p>\n\n\n\n
Und die Krux mit den \u201crichtigen\u201d Mitarbeitenden: Vielleicht suche ich gar nicht mehr. Vielleicht kommen sie einfach.<\/p>\n\n\n\n
PS: Dass die Silberr\u00fccken, Old Spices und Tabaccos meist m\u00e4nnlich waren, w\u00e4re dann nochmal einen separaten Blogpost wert.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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