Früher war alles besser – immer wieder höre ich diesen Satz. Aber was war denn früher? Was war denn “besser”? Früher, als noch die Silberrücken dominierten? Männer, die sowohl in der Rolle der väterlichen Eminenz zu Hause als auch als Dirigenten im Operationssaal oder im lokalen Fussballclub stets die Alles-im-Griff-Mentalität ausstrahlten. Menschen, die die Führungskultur von heute als Schwäche betrachten. War das besser? Mir wird gleich übel. Ja, gut, ich war und bin immer progressiv gewesen, liegt wohl in meinen Genen. “Ich finde einfach nicht die richtigen Mitarbeitenden“, diesen Satz vernehme ich ab und an. Oder ist es umgekehrt: Finden die richtigen Mitarbeitenden schlicht nicht den Weg zu genau jenen Führungspersonen, jenen Unternehmen mit jenen Führungskräften, die mir diesen Satz klagen? Geht der Krug zum Brunnen oder der Brunnen zum Krug, oder wie war das schon wieder.
Führungsgestalten von früher waren aus “hartem” Holz geschnitzt, das nach Zigarrettenrauch und Tabacco oder Old Spice Aftershave duftete. Sie waren das, was in klassischen Managementschulen als Alpha-Tier durchging und in Familienratgebern als „konsequente patriarchalische Instanz“ umschrieben wird. Einzelne werden sich an Abendessen in ihrer Kindheit erinnern, bei denen der Vater mit einer einzigen Augenbrauenbewegung unsere pubertären Geplänkel zum Schweigen brachte.
Aber auch beruflich: Die aus Hartholz geschnitzen Menschen hörten nie auf, Alpha Tier zu sein. Auch ich hatte solche Vorgesetzte. Einen sehe ich noch heute vor mir, wie er an einem Montagmorgen das Sitzungszimmer betrat, ohne zu klopfen, den Kaffee abstellte, bevor er überhaupt sass, und mit einem einzigen Blick in die Runde das Gespräch der letzten zehn Minuten für beendet erklärte. Autorität, die wie eine zusätzliche Schicht Haut funktionierte. Jede Frage von Mitarbeitenden wurde genutzt, Macht und Wissen zu demonstrieren. Jede Unsicherheit als Makel in der Matrix taxiert. Kontrollverlust? Ein Schimpfwort, eigentlich hätte man dafür den Mund mit Seife ausgewaschen gehört.
Wer die Verantwortung trägt, weiss, wo es langgeht. Wer führt, muss wissen, was zu tun ist. Der Chef, die Chefin als Leuchtturm! Zur Not auch als LeuchtturmwärterIn mit Megaphon, aber stets Lichtquelle und Orientierungspunkt. Kontrollverlust? Undenkbar. Führung ohne Durchgriff? Ein Oxymoron.
Doch heute ist es, als hätte jemand die Regeln des Spiels neu geschrieben, die Schachfiguren über Nacht durch Soft-Pellets ersetzt und das Schachbrett in einen wabbelnden Gummiball verwandelt. Irgendetwas ist in den letzten Jahren gekippt. Gekippt mit einem Geräusch, das nicht wie Appollo Creeds Kopf klingt, der durch Rockys Schlag auf den Brettern landet, sondern wie das leise, aber endgültige Klicken einer Teslatüre – und plötzlich sind Begriffe wie „Führung“ oder „Management“ nicht mehr das, was sie mal waren.
Ich erinnere mich noch an die ersten Tage des Rauchverbots, ein Paradigmenwechsel, der sich erst lächerlich, dann unaufhaltsam, dann normal anfühlte. Die Welt der Führung, wie sie die Old Spices und Tabaccos noch beherrschten, ist zur nächsten rauchfreien Zone geworden: Man kann es versuchen, aber es stört alle, und jeder merkt, dass die Luft jetzt eine andere ist.
Das Fass, das sich Tropfen für Tropfen gefüllt hat, ist überlaufen. Der Scheidepunkt wurde erreicht. Die Welt wurde nicht bloss digital, sie wurde vor allem fluide, indifferent, widersprüchlich, ja sogar ein bisschen surreal. Die simple Linearität der klassischen Anweisungen, das langjährige Führungsinstrument Nummer 1, prallt, kaum ausgesprochen, an den nächsten disruptiven Wandel. Die Mitarbeitenden? Nicht länger die Getriebenen, nicht die Schafsherde in einer Ecke umkreist vom bösen Wolf, sondern selbst Motoren für Veränderung. Und Change funktioniert. Und ich selbst, im Versuch, auf dem Surfbrett die nächste Welle zu erwischen, lerne zu akzeptieren, dass Orientierung heute weniger mit Führungsanweisung zu tun hat als mit Kompassgefühl.
Führen bedeutet inzwischen, ein Spielfeld zu entwerfen, auf dem sich andere entfalten können und dürfen. Ich lerne, dass ein gutes Team nicht auf Ansage funktioniert, dass Kontrolle ein veralteter Reflex ist, dass das Einzige, was bleibt, die Unsicherheit ist – oder, besser verstanden als die Bereitschaft, gemeinsam zu irren und zu lernen.
Habt ihr eine frühere Führungsfigur mal gefragt, wie sie zur heutigen Führungskultur steht? Zu flachen Hierarchien? Zu Purpose und Duz-Kultur? Zu agilem Arbeiten, das alle als Befreiung, manche als Kontrollverlust erleben? Vielleicht tun die Silberücken von früher es als moralische Verwahrlosung ab. Vielleicht aber auch nur als das nächste Spiel, das man eben ernsthaft gewinnen muss. Aber was muss man gewinnen?
Was es heute braucht, ist nicht die feste Hand am Steuer, sondern die Fähigkeit, einen Rahmen zu setzen: Rahmenbedingungen, offene Ziele, eine Richtung, aber auch die Erlaubnis, sich auszuprobieren und zu scheitern. Orientierung statt Kontrolle. Vertrauen statt Vorgabe. Und vielleicht am wichtigsten: Die eigene Organisation nicht als Maschine zu begreifen, deren Zahnräder geölt und aufeinander abgestimmt werden müssen, sondern als etwas Lebendiges, das wachsen will, sich manchmal windet und stolpert, aber eben dadurch Dinge entdeckt, die vorher niemand ahnte.
Ich bemerke, wie sich mein eigenes Vokabular als langjährige Führungskraft und heutiger Projektleiter langsam, aber unaufhaltsam verschiebt. Statt “Ansagen” und “Kontrolle” fallen immer häufiger Worte wie Richtung, Selbstverantwortung, Agilität. Ich ertappe mich dabei, wie ich Leitplanken setze, nicht Fahrpläne. Das Projektteam soll wissen, wohin wir wollen – aber der Weg, den wir nehmen, darf und soll überraschen. Nicht zu verwechseln mit Blindflug: Ich gebe die Richtung vor, zeichne einen Horizont, doch wie wir die Reise antreten, lasse ich offen. Es ist ein ständiges Austarieren zwischen zu viel und zu wenig Führung, zwischen Orientierung und Offenheit.
Es braucht keine bulligen Management-Parolen, kein Gantt Gedönse, kein cholerisches Deadline-Gehabe. Und damit beginnt die eigentliche Herausforderung: Loslassen. Eigenverantwortung nicht predigen, sondern tatsächlich leben. Ich ertappe mich, wie schwer es fällt, die Verantwortung nicht nur zu geben, sondern einzuverlangen. Ich will keine einzelnen Schritte wissen und kommentieren, nicht jede Entscheidung absegnen. Ich will Menschen in meinen Teams, die sich entfalten. Aus zaghaften Ideen sollen Vorhaben werden, die mich in ihrem Tempo und ihrer Wucht umhauen. Das will und verlange ich von meinen Projektteams. Schluss mit dem Orchester, das mit eiserner Hand dirigiert wird – ich will einer souligen Jazzband lauschen, in der jeder Musiker improvisiert, riskiert und den Groove gemeinsam aushandelt.
Und die Krux mit den “richtigen” Mitarbeitenden: Vielleicht suche ich gar nicht mehr. Vielleicht kommen sie einfach.
PS: Dass die Silberrücken, Old Spices und Tabaccos meist männlich waren, wäre dann nochmal einen separaten Blogpost wert.